Artículo para el TAU Editorial Semestre Noviembre 2013 – Mayo 2014.
Permitan que use el idioma inglés para abrir este artículo. Lo hago así porque nuestro idioma español, en su riqueza expresiva, quizás pueda expandir en demasía lo que deseo expresar con el término “knowledge management”.
Lo importante de los conceptos es lo que para cada uno de nosotros significan. A modo del “meme” de Richard Dawkins en El gen egoísta, que pasa de persona en persona como un replicante que evoluciona.
No hay que caer en el puro nominalismo como dice Echeverría (Por la senda del pensar ontológico), en creer que lo más importante son los nombres. Si así lo hiciéramos cerramos otras realidades que el lenguaje no puede describir. Existen realidades que escapan al lenguaje y éste se muestra incapaz de distinguir y describir.
El concepto “knowledge management” lo tomo como integrador que abarca tanto aprender y crear conocimiento como innovar en valor, además de flujos de conocimiento, intercambio y comunicación entre personas dentro de una organización. Todo ello como sistema a modo de sitio BA (lugar en japonés: físico, virtual, emocional, simbólico, etc. y una mezcla de ellos), el contexto adecuado para facilitar el conocimiento en una red de interacción que facilita la conexión entre personas para aprender, compartir conocimiento y experiencias.
Por lo tanto, el concepto “knowledge management” acoge un enfoque multidisciplinar e interdisciplinar, a modo de síntesis de variados enfoques de gestión. De este modo el “knowledge management” reúne y sintetiza el factor más importante del concepto Nueva Economía: el conocimiento.
El “knowledge management” implica centrarse en intercambios de activos y procesos intangibles e información, donde desempeña un papel muy importante el conocimiento para innovar en valor. La aportación en valor surge de los grupos de práctica. Más en concreto de comunidades de práctica. Son estas las que aglutinan los flujos de información y conocimiento, por tanto, son la unidad de análisis para entender como una organización crea valor, ya que la comunidad de práctica es el sitio donde los conceptos se tornan en realidades.
Es el conocimiento quien sustenta a modo de eje la actividad económica que ha sido calificada como Economía del Conocimiento a tenor del énfasis en la importancia del valor de los activos intangibles.
Fue Peter Drucker (El management del siglo XXI) uno de los primeros que estableció la diferencia entre trabajo manual y no manual. Y, según Drucker, el trabajo no manual se sustenta en el conocimiento.
Rafael Echeverría (La empresa emergente) apoyándose en Drucker afirma que la empresa del futuro, la empresa del Siglo XXI, sólo se construirá cuando seamos capaces de resolver el problema de la productividad del trabajo no manual. Y señala la importancia del pensamiento de Drucker acerca del conocimiento, al centrar el énfasis en la transformación organizativa al interior de la empresa y no tanto en los factores externos a la misma, como sucede en el debate habitual. Se trata de dos fundamentos (interno/ externo) en ningún modo similares ya que conducen a lugares distintos.
Para hacer cualquier cosa eficazmente se precisa del conocimiento, y éste es imprescindible para generar valor ya que lo que una empresa realmente produce son oportunidades de negocio (Echeverría: La empresa emergente).
El conocimiento no se puede administrar a la usanza tradicional (Nonaka, Krogh e Ichijo: Facilitar la creación de conocimiento). Así, la función directiva debe centrarse en facilitar espacios y ámbitos de aprendizaje.
La Sociedad del Conocimiento es hoy una realidad que implica un cambio muy importante respecto al modo de observar las organizaciones empresariales e instituciones diversas, en que conocimiento es el eje fundamental de sostenibilidad. Esto es evidente en contexto en que predomina el cambio, lo discontinuo y la incertidumbre.
El “knowledge management”, invoca un sistema que se apoya en el conocimiento explícito observable, y en mayor grado en el conocimiento tácito (Michael Polanyi: The Tacit Dimension), siempre personal y subjetivo que conlleva dificultad de expresar y transmitir (Nonaka y Takeuchi: La organización creadora de conocimiento). En parecidos términos se manifiestan Hamel y Prahalad (Compitiendo por el futuro).
Es el conocimiento intangible plasmado en Capital Intangible o Capital Intelectual (Stewart: La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual) el origen de la sostenibilidad en el tiempo de cualquier organización, en un proceso que es efecto de la innovación requerida, sea esta del tipo que sea: social, tecnológica, de modelo, de proceso, mercado, concepto, político, etc. El espacio para innovar es infinito.
Hago una aclaración sobre Capital Intelectual. El término capital, como sostienen Edvinsson y Malone (El capital intelectual), pudiera poseer un tinte financiero ya que procura mostrar el valor total de los activos intangibles de una organización en un momento concreto, a modo de foto. Del mismo modo que el balance contable da cuenta del valor de los recursos propios y el financiero del balance neto en un momento dado.
Pero llámese como sea, el Capital Intelectual pretende dar cuenta y razón de activos que por su carácter intangible, no aparecen en la contabilidad tradicional. Los activos intangibles consisten en conocimientos, talentos, experiencias, valores, etc., como resultado de la inteligencia y capacidad del conocimiento en acción de las personas.
Las personas poseen el saber, ya que es su capacidad de aprender (Becker: Human Capital) la que abre el espacio de posibilidad para desarrollar conocimiento que pueda incrementar la capacidad para innovar en valor.
Todo ello va implícito en las expresiones Nueva Economía, Economía del Conocimiento e incluso en propuestas meramente económicas como la de Von Mises (La acción humana), Hayek (The use of knowledge in society) y la Escuela Austriaca de Economía (Rothbard, Kirzner, Huerta de Soto, etc.).
La importancia de los intangibles es cada día mayor, por su efecto sobre el valor de mercado de una firma empresarial en relación con el valor contable. Así, una encuesta realizada en 1997 entre empresas cotizantes de la bolsa de Nueva York, citada por Roos y otros, en “Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landascape”, muestra a cinco empresas comparando la relación entre Valor de Mercado/ Activos Netos: General Electric, Coca Cola, Exxon, Microsoft e Intel. Pues bien, todas ellas ofrecen un Valor Mercado/ Valor Oculto superior al 70 % respecto al valor contable de sus Activos Netos. Llegando estos últimos como máximo al 30% de valor total en Exxon; en el máximo valor de mercado se sitúa Coca Cola en el 95%, en comparación con su valor neto contable que llega solo a rozar el 5% del valor total.
El conocimiento siempre ha estado en los actos humanos, pero lo importante es que hoy se le tiene en cuenta de manera explícita, siendo considerado el máximo exponente del valor añadido de una organización. Esto se hace evidente en la corriente de aprendizaje denominada “organización inteligente”, desarrollada por Peter Senge en La quinta disciplina, Arie de Geus en La empresa viviente y J. B. Quinn en Intelligent Enterprise, entre otros autores.
La organización inteligente despliega un conocimiento que va más allá de la suma del conocimiento de cada una de las personas que la integran. Este conocimiento conlleva emergencia y espera de lo inesperado (Von Hoech: Espera lo inesperado), desde la perspectiva de la complejidad (Kauffman: At home in the universe) y co- evolución (Instituto Santa Fe de California) a modo de orden distinto al lineal, se genera al borde del caos (Prigogine y Stengers: Order out of chaos).
Edvinsson y Malone (El capital intelectual) abogan que lo principal en la gestión del conocimiento no es el nombre en sí mismo, sino el uso de una terminología aceptada por las personas que constituyen la organización.
En esa línea se sitúa el Modelo Intellectus: Medición y gestión del capital intelectual, (CIC/ Universidad Autónoma de Madrid/ 2003) a partir de modelos anteriores, unos básicos (Navigator Skandia, Technology Broker, Western Ontario University, etc.) y de otros relacionados (Balanced Scorecard, Dow Chemical, KPGM, etc.).
El Modelo Intellectus auspiciado y dirigido por Eduardo Bueno, en cuya elaboración yo participé, fue diseñado para la medición y gestión de valores intangibles o de conocimiento, que componen el concepto Capital Intelectual. Sus partes son las siguientes: estructura, principios, lógica interna, desarrollo del modelo, definiciones y cuadro de indicadores. Todo ello en un desarrollo arborescente, tratando de clarificar las interrelaciones entre los diversos activos intangibles de una organización.
Son aspectos básicos del Modelo Intellectus: componentes, elementos, variables e indicadores. La lógica interna del modelo: una primera dimensión que integra los componentes, una segunda dimensión que agrupa estos elementos desde una doble perspectiva: endógena y exógena y, una tercera dimensión que define el factor temporal y el efecto multiplicador de valor derivado del conocimiento en acción.
Son características del Modelo Intellectus: sistémico, abierto, dinámico, flexible, adaptativo e innovador.
Su estructura, en síntesis y del siguiente modo a modo de árbol con su tronco y ramas:
El tronco: Capital Intelectual.
Cinco ramas principales: Capital Humano, Capital Organizativo, Capital Tecnológico, Capital Negocio y Capital Social.
El Capital Organizativo y el Capital Tecnológico se agrupan en otra rama: Capital Estructural. Además, Capital Negocio y Capital Socia lo hacen, a su vez, en Capital Relacional.
A partir de aquí surgen otras ramas (E1…En) que categorizan los Elementos Intangibles de cada Componente. A su vez, de cada una de ellas surgen otras ramas (V1…Vn): son las Variables a medir de cada elemento. Y por último de cada una de estas variables surgen otras ramas de Indicadores (I1…In) para valorar los activos intangibles, expresados en diferentes unidades de medida y, “ad hoc” de cada elemento.
Todos los modelos englobados en el término “knowledge management” inciden en la importancia de los intangibles, del conocimiento tácito y explícito interaccionado en procesos de intercambio entre personas, para innovar ofreciendo valor.
Además, estos modelos ofrecen oportunidades en los puntos de relación. Los “puntos de contacto” según Rummler y Brache (Como mejorar el rendimiento de la empresa) que no se tienen en cuenta en la empresa organizada tradicionalmente, centrada en jerarquías, organigramas y casillas de tareas individuales.
La importancia de los avances en tecnología son evidentes, no obstante, es más importante el desarrollo de capacidades a través de nuevos diseños organizativos que hagan posible el espacio para innovar. La innovación va más entrelazada con el espacio de la posibilidad (Grupo Santa Fe de California) que con lo puramente tecnológico, como resume la frase anglosajona: cuanta más tecnología, más contacto personal (high tech, high touch).
Finalizo con unas palabras del libro El futuro del management, de Gary Hamel:
“¿Cómo se consigue el éxito empresarial?: (…) la innovación en técnicas de management: nuevas formas de movilizar el talento, asignar los recursos y desarrollar estrategias (…) la mayoría de las empresas carecen de un proceso disciplinado para llevar a cabo una innovación radical (…)”.
